5 sygnałów, że Twój supply chain nie nadąża za wzrostem firmy
Wzrost sprzedaży zwykle postrzegany jest jako jednoznacznie pozytywny sygnał.
Problem zaczyna się wtedy, gdy tempo wzrostu biznesu zaczyna wyprzedzać zdolność organizacji do jego operacyjnego obsłużenia.
Supply chain rzadko „psuje się” nagle.
Znacznie częściej wysyła sygnały ostrzegawcze, które są ignorowane, aż do momentu, w którym koszt ich ignorowania staje się zbyt wysoki.
Poniżej pięć najczęstszych.
1. Coraz więcej decyzji podejmowanych jest „na już”
Jeżeli decyzje dotyczące:
•wyboru dostawcy,
•zwiększenia wolumenu,
•zmiany specyfikacji,
•przyspieszenia produkcji,
Są podejmowane głównie pod presją czasu, a nie na podstawie planu — to pierwszy sygnał ostrzegawczy.
Brak przestrzeni na decyzję oznacza, że operacje przestały nadążać za sprzedażą.
A decyzje podejmowane w trybie reaktywnym niemal zawsze zwiększają koszt i ryzyko.
2. Zespół „gasi pożary”, zamiast zarządzać procesem
Gdy większość energii operacyjnej pochłania:
•wyjaśnianie opóźnień,
•pilnowanie dostaw,
•reagowanie na problemy jakościowe,
•eskalacje z fabrykami lub logistyką,
oznacza to, że supply chain nie jest zarządzany systemowo.
Działania doraźne nie są oznaką zaangażowania. Są oznaką braku struktury i ownershipu.
3. Jedna decyzja sourcingowa blokuje inne obszary biznesu
Częsty, ale niedoceniany problem:
•wysokie MOQ ogranicza cashflow,
•długi lead time blokuje sprzedaż,
•brak alternatywnego dostawcy uniemożliwia negocjacje,
•jedna fabryka staje się „wąskim gardłem” wzrostu.
W tym momencie supply chain przestaje wspierać biznes, a zaczyna go ograniczać.
4. Koszty „rozjeżdżają się” względem planu
Jeżeli:
•marża spada mimo wzrostu wolumenu,
•koszty logistyczne są trudne do przewidzenia,
•pojawiają się nieplanowane korekty cenowe,
•controlling „nie widzi” realnego kosztu produktu.
To problemem nie jest księgowość ani sprzedaż.
Problemem jest brak kontroli nad decyzjami w łańcuchu dostaw: od sourcingu po dostawę końcową.
5. Supply chain zaczyna trafiać na biurko zarządu
To ostatni i najważniejszy sygnał.
Jeżeli tematy takie jak:
•dostępność produktu,
•stabilność dostaw,
•problemy z produkcją,
•ryzyko jakościowe,
regularnie pojawiają się na poziomie zarządczym, a to oznacza, że przestały być wyłącznie operacyjne.
W tym momencie brak jasno zdefiniowanego ownershipu staje się realnym ryzykiem dla biznesu.
Co z tym zrobić?
Wzrost firmy zawsze obciąża operacje. To naturalne.
Nienaturalne jest oczekiwanie, że struktury zaprojektowane na mniejszą skalę poradzą sobie bez zmiany sposobu zarządzania.
W pewnym momencie supply chain:
•wymaga spójnych decyzji,
•jasnej odpowiedzialności,
•myślenia w horyzoncie 12–24 miesięcy,
•a nie tylko reagowania na bieżące problemy.
Jeżeli rozpoznajesz którykolwiek z powyższych sygnałów, to nie jest powód do niepokoju.
To informacja.
Informacja, że supply chain stał się jednym z kluczowych obszarów decyzyjnych w firmie.
A tam, gdzie stawka rośnie, przypadkowość i brak ownershipu przestają być opcją.
